Управление творческим коллективом. Как синхронизировать цели, процессы и культуру

Сегодня предлагаем вам погрузиться в мир топ-менеджмента, друзья. А конкретно — в управление творческим коллективом.

Наш бренд-директор Шмидт регулирует всех нас вместе и по отдельности уже далеко не первый год. И было бы странно, если бы она — и мы вместе с ней — не обзавелась за это время системой, которая помогала бы нам выкладываться на максимум, достигать желаемого и получать удовольствие от происходящего.

Об этой системе Шмидт и будет рассказывать в этой статье. Погнали!

Управление — задача сложная, а в творческой среде — вдвойне. За более чем десять лет руководства студией я прошла путь от хаоса к системе, которая доказала свою эффективность, но продолжает меняться. Мы переживали кризисы, перестраивали процессы, учились слушать и слышать друг друга. И сегодня у нас есть рабочий каркас, который позволяет быть продуктивными, адаптивными и устойчивыми.

Но это не «идеальная машина». Как и любой живой организм, система требует постоянной настройки: что-то устаревает, что-то не срабатывает в новых условиях, а что-то мы осознанно ломаем, чтобы создать лучшее.

Готовых рецептов здесь нет. Слепое копирование модных методик вроде Agile или Scrum не работает: творческие коллективы требуют индивидуального подхода. В отличие от рабочих команд многих других отраслей, креативные специалисты часто ставят самореализацию выше KPI. Для них важны не только цель, но и смысл работы, свобода выражения и признание их вклада.

Правда, иногда это оборачивается гипертрофированной рефлексией. Выгорание, тревожность, поиск вдохновения в пятой чашке кофе — обратная сторона эмоциональной вовлеченности.

Все это требует от руководителя гибкости, баланса между структурностью и свободой, дисциплиной и вдохновением. Управление таким коллективом — перманентный процесс, где энергия руководителя направлена на три ключевых момента:

• синхронизация целей (зачем мы здесь)
• синхронизация проектов (что и как делаем)
• синхронизация культуры (как взаимодействуем)

Назову это принципом 3С (не путать с 1С!). Без гармонии во всех трех аспектах не будет синергии — коллектив превратится в группу талантливых одиночек.

В этой статье я раскрою каждый из трех аспектов синхронизации — цели, процессы, культура — и поделюсь конкретными инструментами, которые помогают удерживать баланс в творческой среде.

синхронизация целей — зачем мы здесь

В современных компаниях и для современных людей все значимее становятся такие понятия, как ценности, миссия и смысл деятельности в принципе. То есть зачем, помимо зарабатывания денег, существует компания, какую идею она транслирует, каких правил придерживается.

И сотруднику, и компании важнее совпасть в ценностях, чем даже в зарплатных ожиданиях. Поэтому нужно не только иметь эти цели и ценности, но и регулярно их доносить до сотрудников, а главное — им следовать. Исследования показывают: 70 % сотрудников, которые понимают цели компании, демонстрируют более высокую вовлеченность. Это в первую очередь о прозрачности, честности, взаимоуважении и разделенной ответственности.

годовая цель как компас

У нас в студии уже несколько лет существует практика, когда в начале года мы собираемся и ставим себе общую годовую цель. Или возводим какой-то принцип в абсолют.

Это может быть:

• Конкретная бизнес-задача («выйти на два новых рынка»).
• Принцип («минимализм в коммуникациях»).
• Символичное слово года (например, «адаптивность»), которое становится лейтмотивом всех процессов и проектов.

Очень ответственный и энергоемкий этап, который требует большой вовлеченности руководителя во все процессы — от финансовых показателей компании до творческих амбиций каждого отдельно взятого человека.

Вектор на год должен и решать бизнес-задачи, и челленджить команду (например, новыми принципами взаимодействия, новыми типами проектов, новыми сегментами рынка, новыми подходами к решению задач — и т. д.).

декомпозиция: от общего к частному

Основная цель декомпозируется на уровень сотрудников и руководителей отделов. Так каждый понимает, откуда у всего растут ноги и как оно взаимосвязано, получает фокусировку на год и зоны развития. Стараемся следовать этому вектору — вместе и по отдельности.

промежуточный саунд-чек

Каждые 3—6 месяцев важно делать подведение промежуточных итогов — общее и индивидуальное, с сотрудником. Не для отчета, а для синхронизации: «Вы помните, куда мы идем? Мы все до сих пор согласны, что нам туда?». Сверяем курс, оцениваем достигнутое, обсуждаем требующее доработки.

итоги года

В конце года подводим итоги: что получилось, а что нет — и как оно шло. Так же и вместе (company performance review), и по отдельности (review или feedback). Не только анализируем цифры, финансовые результаты, но и вспоминаем истории.

Например: «Как мы провалили проект Х, но это помогло пересмотреть подход к клиентам», «Чей дизайн выбирали чаще», «Какой менеджер привел больше новых клиентов».

По итогам этих общих и индивидуальных встреч становится понятным, куда дует ветер, кто и что в команде хочет в будущем. Начинает формироваться гипотеза движения всех и каждого на следующий год.

от частного — к общему

Синхронизация через прозрачное целеполагание — это компас команды. Каждый участник видит общий курс и понимает, зачем нужны изменения, новые практики или партнеры. Если кто-то теряет фокус или сопротивляется, мы возвращаемся к диалогу на регулярных встречах, опять собирая «пазл» в целостную картину.

Синхронизация целей отражается на вовлеченности сотрудников: они видят, как их действия влияют на общий результат. Например, изучение новых технологий перестает быть абстракцией, если это часть годовой цели «инновации». Кроме того, происходит естественный отбор: тот, кто не готов двигаться в общем направлении, не хочет что-то менять в себе и своей работе, рано или поздно уходит (или с ним приходится прощаться). Это здоровая и оправданная эволюция команды.

синхронизация процессов — что и как мы делаем

Важная часть управления командой — настройка четких ритмов и процессов. Мы разделили их на два типа: командные — для синхронизации всей студии, и проектные — для работы с клиентами.

командные процессы

Для взаимодействия друг с другом у нас есть три ключевых ритуала, которые позволяют настроиться на совместную работу. Цикл включает в себя анализ прошедшего, планирование будущего, расстановку акцентов.

Даем старт неделе (weekly). Начинаем неделю с большой встречи, где присутствуют все члены команды. Митап, если говорить современным языком. А на языке нашей студии — «Ахтунг Деза». В рамках такого собрания мы решаем несколько задач. Обсуждаем прошедшую неделю: хвалимся крутыми кейсами, разбираем провалы. Делимся находками (дизайнер показывает новый плагин, а арт-директор — свежий кейс конкурентов). Ставим задачи на неделю. В общем, заводим часовой механизм команды.

Ежедневно синхронимся (daily). Каждое утро мы «дейлимся». Формат daily нужен для ежедневной синхронизации. Здесь происходит актуализации статусов по задачам. И распределение приоритетов, если вдруг происходят накладки в связи с загрузками или встречами. Кроме того, daily позволяет держать команду в курсе того, кто и чем занят, найти «свободную кассу» для срочных задач или подмогу на проект, если в нем происходит какой-то ступор.

планируем следующий спринт (планерка). В конце недели проджекты и арт-директора садятся (с кофе и печеньками, кто с чем) и раскладывают проекты по полочкам: подводят итоги, планируют встречи, задачи и загрузку членов команды на будущую неделю. Важно сделать так, чтобы в понедельник у всех было понимание своих целей на неделю: что, как и когда нужно будет сделать, что все успеть и не выгореть.

Кроме этих трех основных форматов есть место и другим встречам, где рабочие группы синхронятся по конкретным темам. Например, менеджерские летучки, встречи по маркетингу, пиару, худсоветы и мозговые штурмы.

И еще — игры, книжные клубы и кинопоказы. Да, это тоже часть объединяющих процессов. Когда в нашем большом зале мы играем в «Что? Где? Когда?», смотрим фильмы или дискутируем о книгах, между нами протягивается дополнительная связующая нить. Тоже синхронизация, но не в рабочем плане, скорее на личностном и эмоциональном уровне.

Общее у многих этих мероприятий, даже развлекательных, — регулярность, ритм (закрепленный день и даже время), понятная тема и цель.

проектные процессы

«Смотреть вместе кино и обмениваться новостями — это, конечно, классно. Но что по работе?» — спросите вы. А здесь то же — синхронизация, оптимизация, практика изменений, формат диалога, принцип «есть слона по частям», «одна голова — хорошо, а две лучше» и вот это вот все.

Планирование. Каждый проект у нас заранее спланирован: от постановки в работу — до акта о финальной сдаче. Клиент, оплачивая первый счет, видит все этапы в днях и часах, даты встреч, длительность согласований и условия перехода на новый этап (в виде диаграммы Ганта или простой таблицы). Здесь тоже все синхронизировано: трудоемкость задачи, количество участников процесса, длительность разработки.

Постановка. Начинаем процесс с постановки проекта в работу. Собирается вся рабочая группа — от проджект-менеджера, арт-директора, стратега, копирайтера и дизайнеров до сторонних подрядчиков. Здесь мы погружаемся в задачи, боли, цели и просто «хотелки» клиента, результаты стратегических разработок и исследований, технические требования.

Худсоветы. Проект поделен на логичные этапы с примерным шагом в две недели, которые заканчиваются встречей с клиентом и презентацией результатов. Каждый этап дополнительно разделен на внутренние встречи — или худсоветы, как мы их называем.

Опытным путем пришли к шагу в два-три дня на этапе — когда собирается та же рабочая группа и в формате диалога обсуждает промежуточный результат. Чтобы креатив не ушел в неверном или вообще неведомом направлении.

Практика показала, что никого нельзя надолго оставлять наедине с собой и проектом. Дизайнеры могут запутаться или уйти в самореализацию, а стратеги порой нуждаются в процессе «подумать об кого-то», чтобы проверить логику или наметившуюся гипотезу позиционирования. Обсуждаем не «нравится/не нравится», а «соответствует ли это цели проекта».

Проверка на прочность. Каждый этап заканчивается презентацией (или защитой) нашей работы клиенту. Это такая проверка на качество проделанной работы, на мэтч с клиентом и на прочность. Ты можешь быть уверен в качестве продукта, но в глазах клиента нет отклика. И тут команде важно взросло встретить неприятный фидбек. А когда все прошло успешно, необходимо не сбить ритм следующих этапов из-за головокружения от успеха: выдохнуть и снова поймать волну.

Ретро. По окончании проекта или решающего этапа важно проводить ретроспективу проделанной работы. Ретро — анализ процесса внутри проектной команды. Как с профессиональной точки зрения, так и с точки зрения взаимодействия. Практика в первую очередь про людей, а не про достижение конкретных целей. Такая коллективная рефлексия, совместный поиск сильных и слабых сторон, а также точек роста.

Важно быть настроенным на разговор, фиксировать инсайты и выводы, чтобы обсуждение процесса и результата работы не осталось в рамках обычной болтовни. И сразу внедрять изменения на новом проекте.

Проектные процессы — это не бюрократия, а каркас для творчества. В чем они помогают?

• Увидеть прогресс на каждом этапе.
• Снизить хаос и выгорание.
• Делать выводы, чтобы не наступать на одни и те же грабли.

Анализ, гибкость, устойчивость. В основе настройки всех проектных процессов должны лежать такие принципы, как анализ и оптимизация. Они помогают выявлять слабые места, закладывать время на исправление ошибок, корректировать сроки, пересматривать этапы и распределять ресурсы; в итоге — совершенствовать процессы для новых проектов и вызовов.

Главное правило — планируйте, но оставляйте место для импровизации. Процессы должны быть настроены так, чтобы их гибкость, адаптивность и понятность позволяли находить быстрые решения, даже если все пошло не по плану. Для этого гибким должен быть и ум.

При грамотном владении этим инструментарием постоянные изменения будут восприниматься с азартом, а решение сложной задачи — с удовольствием. В этом залог устойчивости системы.

синхронизация культуры — как мы взаимодействуем

Творческая команда — сложный и изменчивый живой организм, которым непросто управлять, даже если у вас в команде всего двадцать человек. У него может все лежать по полочкам в голове: понятен вектор движения, расставлены цели для работы и развития. Все может быть устойчиво и отлажено на уровне скелета: команде понятно и легко двигаться в заданном направлении. Но без характера, ценностей и принципов, манеры общения и настроения это будет просто хорошо отлаженный двигатель, а не живой организм с душой и харизмой.

Поэтому важно настроить еще одну критически важную составляющую командной работы — синхронизироваться по культуре. Цели и процессы — каркас работы, культура — клей или топливо команды.

Под культурой в команде имею в виду:

• общую идею или позиционирование компании;
• ценности команды;
• неформальные правила;
• принципы взаимодействия;
• атмосферу, в которой работает команда;
• язык, на котором разговаривают ее члены.

смысловой фундамент бренда

Культура — это не абстрактное «у нас дружный коллектив», а конкретные принципы взаимодействия. Они основаны на концепции компании / ее бренда, формируются на протяжении долгого времени и собираются в единый документ под названием «брендбук».

Разработка позиционирования и платформы бренда — процесс сложный и постепенный. Однако сегодня наличие четкой смысловой основы и идеи становится не просто желательным, а критически важным.

Без продуманной концепции:

• практически невозможно выделиться среди конкурентов;
• трудно выстраивать осмысленную коммуникацию с сотрудниками;
• сложно конкурировать за ценных специалистов на рынке труда.

Важно понимать, кто вы, как команда, что для вас ценно и любимо, какая тональность и язык для вас характерны. А что, наоборот, недопустимо. Также частью платформы бренда являются ценности — неформальные правила или принципы, которые разделяет компания и которые определяют ее поведение и преимущества для различных целевых групп, подтверждают суть.

Ценности нужно доносить до команды и следовать им, чтобы:

• объединять команду вокруг общих принципов;
• находить своих людей и отпускать тех, кто не из твоей стаи;
• осознанно принимать любые решения: от поведения на рынке и общения с клиентами до выбора партнеров для коллабораций и цвета стен в офисе.

Таким образом, общее позиционирование компании (платформа бренда) помогает собрать воедино смыслы, принципы и задать правила взаимодействия внутри команды. Оно должно быть донесено команде в понятной форме, возможно не один раз и под разными ракурсами. Стоит использовать разные поводы для того, чтобы показать, как позиционирование работает и как отражается на взаимодействии и процессах.

И когда вы увидите, что на мозговом штурме по поводу новой коллаборации сотрудники говорят: «Ну нет, это нам не подходит, это не бьется с нашими принципами», — знайте: случились понимание, принятие и согласие.

принцип взаимодействия — открытый диалог

Но даже самая продуманная стратегия ничего не стоит без правил общения внутри команды. В фундамент любого набора ценностей должен быть заложен принцип диалога. Казалось бы, это очевидно. Но на практике об этом забывают или не хотят в этом разбираться, предпочитая конструктивному диалогу обиды.

Анализ конфликтов и ошибок на проектах показывает: 90% проблем возникают из-за сбоев коммуникации, а не процессов. Надо искать причину, а не следствие. Например, бухгалтер и проджект, поссорившись месяц назад, теперь тормозят процесс документооборота и весь проект, общаясь через посредников, хотя сидят в трех метрах друг от друга.

В этом контексте добавлю еще одну полезную практику. Она — важный инструмент диалога в команде, но, в отличие от описанных в предыдущих частях, как раз не требует регулярности: One-to-one (O2O) — один на один.

O2O — это скорая помощь: включается, когда нужен персонализированный подход и быстрое решение вопроса. Может происходить в любой день и час. Каждый сотрудник может запросить О2О с руководителем или коллегой — для решения совершенно разных по масштабу задач и конфликтов. Конфликты нужны, но они должны приводить к конструктивным решениям.

Речь идет о культуре общения, где важно:

• говорить открыто — напрямую, без подтекстов;
• активно слышать и слушать — вникать в суть, а не в форму;
• уважать собеседника — подбирать такую форму, чтобы не терялась суть;
• воспринимать критику — без обид: как инструмент роста;
• высказывать мнение — аргументированно, но без агрессии;
• решать конфликты — превращать разногласия в точки роста.

безопасная среда для идей и ошибок

Чтобы принцип диалога работал, нужно создать комфортную среду и возвести умение грамотно коммуницировать на уровень ценности компании. Здесь важно обеспечить здоровую атмосферу и пространство открытого общения, дать понять сотрудникам, как должны решаться любые задачи, проблемы и кризисы, как поступать в сложных ситуациях.

Главное — можно ошибаться: тебя за это не уволят и не посадят на позорный стул. Ошибки — это опыт. И если их грамотно разбирать и экстраполировать на подобные ситуации, то они становятся гарантией развития каждого отдельно взятого человека и команды в целом.

задача руководителя — быть живым, а не идеальным

Команда перенимает принцип открытого диалога, только если руководитель сам демонстрирует его на практике. Это касается всех процессов, которые уже были затронуты: донесение целей команды, разбор причин кризиса, обсуждение общих проблем, демонстрация причинно-следственных связей в тех или иных процессах, разбор чужих ошибок и признание своих, просьбы о советах и помощи.

Работа — это территория, где взрослые люди взаимодействуют ради общих целей. И где руководитель, как человек с повышенным уровнем энергии и ответственности, — постоянно балансирует между ролями лидера и человека, между интересами команды и личными границами. Чтобы система работала в унисон.

Если кратко, роль руководителя — управление процессами и мотивация команды. О процессах мы уже подробно говорили, мотивация же требует отдельного разговора — она тесно связана с психологией и эмпатией. В контексте синхронизации по культуре затрону тему управления инициативами. Они естественно растут и расцветают на благодатной почве и в комфортной среде открытого диалога.

Когда сотрудники чувствуют безопасность высказываться, предлагать идеи и ошибаться, — у них появляется мотивация развиваться. Задача руководителя — грамотно направлять этот поток инициатив: поддерживать перспективные идеи, дать советы по их развитию, соединять единомышленников, корректировать несовместимые с ценностями компании предложения. Главное — понимать мотивацию людей и вовремя давать нужную поддержку. Так раскрывается потенциал каждого и команды в целом.

в сухом остатке

Управление командой — это управление постоянными изменениями. Чтобы они происходили продуктивно и безболезненно, ведя к развитию компании и каждого сотрудника, необходима полная синхронизация команды по трем направлениям: целям, процессам и культуре.

Цели задают вектор, процессы обеспечивают движение, культура становится топливом для работы. В идеале все элементы работают в единой спайке, создавая синергию.

Методик управления множество — каждый в своей сфере и команде найдет подходящую палитру инструментов. Главное — соблюдать ритм, регулярность и четко понимать цель каждого подхода.